而对实践出真知这一点上，任正非信奉战略是打出来的，总结出来的战略没意义；张近东则提倡，做了再说，多做少说。

　　任正非与张近东同样低调，40后的任正非几乎从来不接受媒体采访，而60后的张近东虽然偶有露面，却也是低调异常，他带领下的苏宁奉行做了再说、多做少说的原则。不过尽管如此，江湖上关于他们的传说却从来不少。

　　而华为成长的过程，经历了从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大经营业务单元划分”的三次战略转型。每一次也体现了任正非的格局之不同。

　　如今的苏宁，早已不是28年前那个空调销售商，而是一艘多产业融合发展的巨轮，搭载零售、物流、科技、金融、地产、文创、体育、投资八大产业远航。不过，所有的生态最终都指向零售。张近东表示，苏宁全产业的发展都要聚焦零售，反哺零售，成为智慧零售的组成部分，“各产业如同条条河流，而智慧零售如同江海，条条河流最终要汇聚于江海。”

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　　任正非只做自己认准的事，当年广东沿海热衷于圈地上房产捞热钱、快钱的时候，他不为所动，“麋鹿兴于左而目不瞬”，只是专注于通讯产品研发。这些年，任正非为了不受资本市场打扰，华为甚至至今坚持不上市。很多人都觉得任正非是“一根筋”。

　　任正非早年投身军营，后来转业后被骗200万，最终被迫创业，创立了华为公司，开始是买卖各种电器，华为意在“中华有为”；这一年，是1987年，任正非43岁。而张近东当年为了让家人过上更好的生活，摔碎国企的铁饭碗，在南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司“苏宁交家电”；这一年，是1990年，张近东只有27岁。

　　外界讶异，张近东为什么总是踩对点？当下对于很多中国企业来说，“变是找死、不变是等死”，转型之路不亚于一片沼泽地。但张近东却说，苏宁选择了在自己业绩最好的年份，主动陷入“转型焦虑症”。、

　　正如张近东2013年在斯坦福大学演讲时提到，“一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”苏宁的成功离不开张近东的大格局和对趋势的判断。

　　华为公司最初的业务是倒买倒卖。在公司活得很舒服的时候，任正非却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，重新开始了他们的创业之路。

　　在张近东看来，从传统零售时代到互联网零售时代，行业的本质并没有变，为用户创造价值的目的不会变，产业经营的核心仍然是产品经营和商品经营。零售的核心是服务，服务是苏宁的唯一产品。

　　1998年亚洲金融危机期间，张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务，奠定了转型综合连锁零售成功的基础。

　　战略聚焦：任正非“一根筋” ，张近东坚持“零售的本质”

　　张近东在28年的创业经历中，经过专业化经营、综合连锁、智慧零售的三次创业、两次转型，经过数次自我革命，才使苏宁进化为一家技术领先、充满活力的科技公司。

　　任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。

　　我们期待，下一个10年、20年、30年，中国会涌现出更多如任正非、张近东一样的开拓者与革新者；世界500强企业名单中，出现更多中国企业的名字。

　　任正非反复说，华为实际上是一群傻子，所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。

　　除了在格局和战略上，任正非和张近东的管理思想也有颇多相似之处。任正非曾写下《华为的冬天》，而张近东说苏宁主动陷入“转型焦虑症”。这其中，都体现了主动求变和居安思危的思想。

　　张近东则坚持同心多圆，以零售为核心，零售是1，其他产业是0，要用零售的“1”，串联起多产业的“0”。