编辑导语：OKR是“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层；为什么公司和个人都要用OKR？本文作者详细的介绍了OKR不一样的视角，我们一起来看一下。

近期有小伙伴们想做一期关于OKR的vlog，作为其中一员，笔者也需要有所贡献，于是便有此文。

照例，先说下笔者的视角基础，笔者没有推行OKR的实践基础，凭着B端产品经理的思维逻辑，对一些书、文章和视频进行总结来谈OKR；视角可能有失偏颇，但同时，也可以提供点不一样的视角，希望对你有所帮助。

一、Why

我们分两点来谈“为什么要用OKR”，一个点是“我们公司（老板）为什么要用OKR”，另一个点是“我们自己（打工人）为什么要用OKR”。

公司为什么要用OKR？

答案可能是，很多人在鼓吹OKR的神奇，HR或高管也期待达成这种成功；也可能是，高管对公司当下不满，想尝试下OKR这剂神药；还可能是，公司期望员工更卖力的干活，提升员工工资的ROI。

无论如何，公司选用OKR皆有初心；从笔者做企业协同领域的经验来看，如果你的初心并非善意，那么你的管理手段都不会带来你想要的结果（P.S.笔者也为很多恶意的管理想法做过帮凶，这种妥协，期望有一天可以有资格说“不”！）

我们假设公司推行OKR是出于深思熟虑的善意，再来看看“OKR到底好在哪”？

OKR的好处可以从“做事”和“协同”两块来讲。

在做事上，OKR要求聚焦于最核心的1~3个目标，这可以让我们专注做重要的事，这是效能的起点；OKR要求周期不可太短或太长，推荐3个月为一个周期，这可以让我们不迷于当下，也不流于空想；OKR要求目标应该有自发性（自下而上）、有鼓舞性、有挑战性，这正好可以对应到《驱动力》中自主、目的和专精3要素，这些将赋予我们个人意义和成就感，进而提升我们的人生幸福感；同时，员工主动性的提升和对挑战的追求，势必将提升员工个人绩效，进而为公司创造更多价值和利润。

在协同上，OKR要求针对目标做更多的上下、左右沟通和联结，这可以保障企业战略目标的执行力和行动力；OKR要求所有人的目标都是透明的，理解别人的利益才能找到更好的合作方式，知彼解己，方能双赢；OKR要求个人的目标应该能向上支撑团队目标，团队目标失败也是个人的失败，这样才能让优秀的人彼此合作。

另外，从组织层面，管理源于分工，管理者存在的意义在于充当协同组织中的大脑；但VUCA时代和更精细的分工背景下，管理者还具备足够的能力思考吗？在这种情况下，组织不得已必须将“思考”寄托于每个人身上，OKR刚好可当此用。

打工人为什么要用OKR？

最简单的答案是，公司要求做。在这种情况下，既然不能反抗，那就想办法让它为我所有，从积极的角度考虑，让自己的目标和公司的目标产生连接，把自己放到一个更大的意义上，这样能够提升我们人生的意义和幸福感（“意义”与“幸福”和哲学，有兴趣可私下探讨）；另外，书友“疏篷”提到过一个场景，在跨部门协同时，由于相互没有强制性关系，此时，共享同一个OKR可以让团队更容易达成合作。

二、What

OKR的定义此处不讲，笔者默认大家已知，在此基础上再往深处尝试探索。

OKR只是一个工具，它不是一记神药；就好像，我们用斧头可以砍柴，但不能指望有了斧头，就一定能砍更多的柴。

想让工具发挥作用，一方面，我们要愿意用工具；另一方面，我们要会用工具。用工具的方法、技巧容易，真正难的是让人真心的愿意用工具。（P.S.对于工具类产品，笔者的观念是“工具类产品并不能解决问题，只能提升问题解决的效率和质量”。

在此过程中，最大的挑战是“用户不愿意用”；为什么用户不愿意用，在不同的场景下答案是不同的；但其中，有一个比较常见的因素是未考虑并照顾到用户的利益，即产品在业务过程设计时出了问题；而有位产品大神的观念与我不同，“工具类产品应有自己解决问题的思想理念，让用户在潜移默化中改变解决问题的思想”，对这种观念，笔者同样认同。

探究OKR是什么，我们先从它产生的背景和目标来看；OKR源于英特尔传奇总裁安迪·格鲁夫对管理学大师彼得·德鲁克《管理的实践》中原则“目标管理与自我控制”的实践，德鲁克认为“公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。